Sự mâu thuẫn nội bộ lớn nhất trong một công ty chính là tình trạng quản lý quá mức

Gần đây tôi nghe một chủ doanh nghiệp tư nhân than thở: “Công ty chúng tôi hiện có hơn 200 nhân viên, và ngành này đang ngày càng cạnh tranh. Tôi phải làm việc không biết mệt mỏi để xây dựng hệ thống, tiêu chuẩn, quy trình và giám sát hành động, nhưng hiệu suất của chúng tôi lại giảm sút thay vì cải thiện.

“Tôi nói với anh ấy: “Có thể anh đang quản lý quá mức. Điều thực sự giết chết một tổ chức không bao giờ là thiếu quản lý, mà là bị kiểm soát quá chặt đến mức không thể phát triển. Thứ nhất, bản chất của quản lý quá mức là thiếu niềm tin vào con người. Nhiều công ty có xuất phát điểm đúng đắn để xây dựng quy trình và hệ thống , chuẩn hóa và nâng cao hiệu quả. Nhưng vấn đề là, theo thời gian, quản lý trở nên méo mó, chuyển từ “làm cho mọi người hiệu quả hơn sang bắt mọi người làm theo lời tôi, và từ phục vụ mục tiêu của nhóm sang kiểm soát hành động của nhóm.

Drucker nói: “Bản chất của quản lý là khơi dậy thiện chí của nhân viên.” Khi một nhóm liên tục bị bao quanh bởi các biểu mẫu, phê duyệt và họp hành, điều đầu tiên mà nhân viên mất đi không phải là khả năng thực thi, mà là tinh thần trách nhiệm của họ. “Tôi chỉ cần làm theo quy trình, càng làm nhiều, càng mắc lỗi, càng ít làm, càng ít sai sót. Bạn định cải thiện hiệu quả, nhưng cuối cùng lại giết chết nhiệt huyết. Có hai hoặc ba dấu hiệu cho thấy bạn đã quản lý quá mức.

Quy trình quan trọng hơn kết quả. Một nhân viên muốn hoàn trả chi phí đi lại, nhưng lại phải trải qua năm bước, bốn con dấu, và cuối cùng bị trả lại để nộp lại. Cả một buổi chiều bị lãng phí vào việc định dạng, thêm ảnh chụp màn hình và sửa lại từ ngữ. Bạn nghĩ đó là quy trình chuẩn hóa, nhưng thực ra đó là một sự sụp đổ hiệu quả. Báo cáo thay thế cho báo cáo công việc hàng ngày, họp hàng tuần và đánh giá hàng tháng.

Nhân viên dành 80% thời gian để tự hỏi “Tôi sẽ làm gì?” và chỉ 20% thời gian thực sự làm việc. Các cuộc họp là để thúc đẩy thực hiện, chứ không phải để mọi người ngồi đó chứng minh “Tôi đang làm việc chăm chỉ”. Quá nhiều hình phạt, quá ít sự khích lệ. Sai sót bị phạt, đi muộn bị phạt, và kết quả kém được liên kết với KPI, nhưng khi nhân viên vượt chỉ tiêu hoặc tự nguyện làm thêm giờ, chẳng ai quan tâm.

Bạn dựa vào hình phạt để thiết lập quy tắc, nhưng quên rằng động lực mới là nguồn gốc của động lực bền vững.

Vậy phải làm thế nào?

Từ “Kiểm soát” đến “Trao quyền” Nếu bạn thực sự muốn xây dựng một đội ngũ hiệu suất cao, hãy nhớ ba từ khóa: đơn giản hóa, phương pháp tiếp cận hướng đến mục tiêu, và sự tin tưởng và ủy quyền.

Loại bỏ các quy trình không hiệu quả. Với mỗi quy trình được thêm vào, hãy loại bỏ ít nhất hai quy trình không cần thiết. Ủy quyền phê duyệt, trao cho những người phụ trách “quyền ra quyết định” thực sự. Sử dụng báo cáo hàng tuần thay vì báo cáo hàng ngày bất cứ khi nào có thể, và ngừng tập trung vào chi tiết.

Sử dụng kết quả để thúc đẩy quản lý. Xác định rõ ràng các mục tiêu và tiêu chuẩn, và để nhân viên xử lý phần còn lại. Đừng để họ dành một nửa thời gian “giải thích tại sao họ không hoàn thành”, mà hãy dành toàn bộ thời gian “làm thế nào để làm tốt hơn”.

Thiết lập cơ chế phản hồi, chứ không phải cơ chế giám sát. Giám sát khác quản lý. Những người làm chủ thực sự không dựa vào “phiếu giám sát”, mà dựa vào “giao tiếp thường xuyên”. Thay vì điểm danh, hãy hỏi: “Bạn đang gặp vấn đề gì? Tôi có thể hỗ trợ bạn như thế nào?”

Câu nói nguy hiểm nhất: “Họ chắc chắn sẽ không làm tốt nếu không có tôi giám sát.” Nếu bạn từng có suy nghĩ tương tự, hãy cẩn thận. Tâm lý này là nguồn gốc của việc quản lý quá mức. Những nhà quản lý thực sự xuất sắc không phải là những người quản lý vi mô, mà là những đạo diễn tạo nên sân khấu. Bạn chỉ cần có định hướng rõ ràng, cung cấp nguồn lực, để mọi người thử sức và để kết quả tự nói lên tất cả. Chỉ khi đó, đội ngũ mới có thể phát triển và tổ chức mới có thể tiến hóa.