Loại bỏ nhân sự là một cách tạo ra khởi đầu mới phù hợp với doanh nghiệp

Trong thập kỷ qua, tôi đã quản lý hàng trăm người. Tôi đã chứng kiến ​​một số người nỗ lực phát triển, số khác chật vật, số khác tiến lên với lòng biết ơn, và số khác lại than phiền sau lưng. Qua những lần gặp gỡ này, tôi cũng học được bài học khó khăn nhất trong quản lý: “làm thế nào để nhẹ nhàng buông bỏ một số cấp dưới khi mà tâm hồn họ không còn ở công ty.”

Khi doanh nghiệp còn bé, mọi người có vẻ thấu hiểu lẫn nhau và cùng nỗ lực phấn đấu. Nhưng khi quy mô tăng dần lên đòi hởi phải có thêm nhân sự lấp đầy cho khoảng trống công việc, và tất lẽ dĩ ngẫu điều gì đến cũng đến. Sẽ có những thành viên mới gia nhập nhưng họ luôn than phiền, luôn cảm thấy bất công và không hề nỗ lực, thay vào đó là những câu chuyện ngoài lề được mang ra bàn tán. Phe phái bắt đầu hình thành. Đây là một vấn nạn mà công ty nào cũng sẽ gặp phải.

Ngay lúc này, ngưởi lãnh đạo phải là người tỉnh táo, sàng lọc và phải đưa ra quyết định buông bỏ, loại trừ ngay lập tức, buông bỏ ở đây không phải là bạo lực, không phải là nhẫn tâm khai tử công thần, trốn tránh trách nhiệm hay bỏ cuộc. Mà là cho phép bản thân buông bỏ những cá nhân không còn mang lại giá trị, tập trung vào đội nhóm phát triển lâu dài cho công ty.

 Đừng cố gắng “cứu” tất cả mọi người.

Khi mới bắt đầu quản lý, tôi gặp một nhân viên mới có kỹ năng hạn chế nhưng thái độ lại rất tốt. Tôi dành mỗi ngày cùng cô ấy phát triển dự án và họp khách hàng, thậm chí còn giúp cô ấy viết báo cáo hàng tuần vào cuối tuần. Tôi nghĩ rằng, nếu mình làm việc đủ chăm chỉ, cô ấy chắc chắn sẽ phát triển. Sáu tháng sau, cô ấy chuyển sang một công ty khác. Khi rời đi, cô ấy nói: “Anh quá khắt khe với em.” Tôi đã rất sửng sốt. Hóa ra, trong mắt một số người, làm điều tốt nhất cho mình đồng nghĩa với “áp bức”.

Từ đó, tôi đã hiểu… Bạn có thể trao cơ hội, hướng dẫn và phản hồi, nhưng bạn không thể gánh vác trách nhiệm cho sự trưởng thành của người khác. Trong thế giới người lớn, sự thức tỉnh đến từ nỗi đau của chính bản thân họ khi vấp ngã chứ không phải tình yêu hay lòng thương hại, rất nhiều người sẽ không hiểu rằng họ đang được đào tạo và tôi luyện tốt hơn.

Học cách đồng cảm một cách hạn chế.

Tôi từng phải trả giá cho mỗi cơn bộc phát cảm xúc của cấp dưới. “Nhà có cãi nhau”, “Con bị ốm”, tôi luôn nói: “Tôi hiểu, nghỉ ngơi đi”. Kết quả? Một số người dùng “lá bài cảm xúc” như một lá bài thoát tội, làm hỏng công việc của họ và vẫn biện minh bằng câu “Anh thông cảm, dạo này nhà em nhiều việc lộn xộn quá”. Giờ tôi nói: “Tôi hiểu hoàn cảnh của anh, và nhóm sẽ hỗ trợ, nhưng chất lượng công việc sẽ không bị hạ thấp”. Đồng cảm là một phần của lãnh đạo, nhưng đồng cảm quá mức lại là điều dễ dãi. Thắt chặt kỷ cương mới là mấu chốt để gaiir quyết vấn đề.

Tôi chấp nhận sự tồn tại của “nhân viên 5 điểm”.

Không phải ai cũng muốn thăng chức hay tăng lương, và không phải ai cũng khao khát đột phá. Một số người chỉ muốn rời công ty đúng giờ, nhận lương an toàn và tránh gây rắc rối. Tôi từng nghĩ đây là do thiếu tham vọng. Giờ tôi nghĩ đó là một lựa chọn cuộc sống. Miễn là họ không làm mọi việc trì trệ, phá vỡ bầu không khí, hay lan truyền tiêu cực, thì một nhân viên “5 điểm nhưng ổn định” thực sự có giá trị hơn một nhân viên “8 điểm nhưng tự chuốc lấy thất bại”. Mục tiêu quản lý của tôi không còn là “làm cho mọi người mạnh mẽ hơn” nữa mà là đảm bảo hiệu suất chung của cả nhóm.

Tôi đã kiềm chế bản thân khỏi sự thôi thúc muốn can thiệp.

Khi mới lãnh đạo nhóm, tôi cảm thấy công việc của bất kỳ ai cũng kém hơn mình. Vì vậy, tôi thường làm lại một báo cáo hay bản kế hoạch vào giữa đêm và chỉnh sửa bản thảo cho cấp dưới trước các cuộc họp. Kết quả là, họ ngày càng phụ thuộc vào tôi, tôi ngày càng mệt mỏi, và nhóm ngày càng ít cạnh tranh. Giờ đây, tôi đã học được cách “ngồi yên trên ghế”: Kế hoạch tệ ư? Để anh ta trình bày. Báo cáo là một thảm họa ư? Để anh ta tự xem xét. Khiếu nại của khách hàng ư? Để anh ta trao đổi. Sự phát triển chỉ đến sau khi ” chúng ta cố gắng làm bù nhìn và yêu cầu họ làm thật tốt nếu không sẽ có hậu quả”.

Vậy làm thế nào để quản lý nhân sự bây giờ?

Hãy thử giải pháp đó là “luật là luật, cuộc chơi phải có kết quả và người có kết quả sẽ có phần thưởng xứng đáng”  Xác định rõ ràng ranh giới: những gì có thể làm và những gì không thể. Phản hồi thường xuyên và ngay lập tức khi nhân sự cần hỗ tro. Tạo cơ hội: đào tạo, luân chuyển, trải nghiệm dự án.

Quan sát kết quả, nếu không có kết quả từ công việc khó khăn, điều đó có thể chấp nhận được, nếu không nỗ lực, điều đó sẽ không bao giờ được chấp nhận. Sau đó, hãy chấp nhận rằng một số người ra đi, một số ở lại, và một số vẫn giữ nguyên vị trí hiện tại. Bạn không phải là vị cứu tinh, nhưng phải xây dựng một hệ thống cho phép những người phù hợp tỏa sáng. Đôi khi việc cho phép một số người tụt hậu sẽ giúp những người chạy nhanh tự tin hơn.